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一位北方联通员工对记者表示，鉴于重组前两个公司各自的历史原因，原联通和网通的管理模式和薪酬体系存在较大不同，原联通省分公司不存在省分机关和二级部门之分，一概是扁平化管理的模式，是管理+生产的模式，原联通省分公司业务主管和业务主办即是业务管理者，同时也兼顾着具体工作执行事宜。而原网通公司存在省分机关和直属中心，即省分机关只做业务管理，而直属中心负责具体工作和执行。按上述员工说法，从意义上讲原联通的省分各部门员工即相当于原网通省分机关员工，先将原联通省分公司员工直接定位到原网通的直属中心的做法有欠公平。
该员工进一步指出，通俗地讲，重组之前其在原联通省分本部职称序列相当于管理职位;原网省分本部员工职称序列也相当于管理职位，但原网通省分直属中心员工职称序列则相当于一线员工。套改方案实施后原联通省分本部员工职称序列调整至与原网通省分直属中心员工持平，而网通省分本部员工则保持原职位序列不变。“这种转变不是工资升降和职级调整的问题，而是同工不同酬的本质问题。”该员工说。
此外，联通在此次工资套改中推行了地区系数原则，而非之前的省分公司薪酬标准与业绩挂钩。除北京、上海、广东等经济发达地区分公司的工资系数受影响较小外，北方各省联通由于当地整体经济发达程度较低而直接导致地区系数较低，从而影响收入。由于现阶段联通的业务重心在北方，北方公司收入占联通集团总收入的比例较高，地区工资系数推广后，或将影响北方联通员工的积极性。
2009年是新联通成立后的开局之年，在3G上马在即，全业务竞争异常激烈的今天，公司内部的稳定对于联通的发展而言显得弥足珍贵。正如业界评价：融合刚刚开始，融合的代价还没有体现。在数十年的分分合合之后，在无数原联通和网通员工交织着兴奋、惆怅等无数情感的感叹之后，新联通要走出一条新路还将面临更多的考验。 上一页 [1] [2] |
